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管理企業(yè)成長
作者：佚名 日期：2002-5-14 字體：[大] [中] [小]
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那國毅
---企業(yè)成長的過程是痛苦和有風險的，而且只能建筑在企業(yè)的核心優(yōu)勢之上。
---如果一家企業(yè)想要成長，其高層管理必須愿意并能夠改變自己，改變自身的作用和行為。高層管理是企業(yè)進行成長管理的控制性因素。這一點講起來容易，但想做好卻很難，因為必須做出改變的人，通常也是使企業(yè)取得目前成就的人。如今，成功在手，卻要求他們放棄造就企業(yè)成功的行為，拋棄他們的終生習慣，退出他們的領導地位。或者，他們認為有人在這樣要求他們。尤其當要求他們把自己的“孩子”交給別人時，他們會覺得很痛苦，甚至進行抵制。然而，企業(yè)的成長卻始終要求以一個真正的高層管理班子替代個人或極少數人的管理。
把握變革時機
---那些具有成長性、但還沒有開始成長的企業(yè)（即大多數有潛力的中小型企業(yè)），其絕大多數高層管理人員都相當清楚地知道自己需要做什么。同樣，他們就像IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯·沃森一樣，執(zhí)著于讓企業(yè)成功的打孔機技術，并不想進行變革。在老沃森死后，他的兒子小托馬斯·沃森成功地將IBM轉型為計算機公司，并贏得信息業(yè)霸主地位。也許老沃森并不喜歡兒子的舉動，但他的確應該感到滿足——當年那個希望有一輛馬車的孩子，不僅擁有了他想要的一切，還幫助美國從馬車時代, 演進到后工業(yè)時代；從鄉(xiāng)鎮(zhèn)社會進入到管理社會。
---據說，托馬斯·沃森喜歡這樣一句格言——“如果你想在未來建成一個大企業(yè)，你必須從現(xiàn)在開始就像一個大企業(yè)那樣行事。”所以，想要成長的企業(yè)須以實現(xiàn)成長后的水平，來支持各項關鍵活動。否則，它將在最關鍵的領域缺乏必需的資源與能力。這就是企業(yè)在成長問題上通常會碰到的矛盾——一方面，企業(yè)目前的資源極為有限；另一方面，企業(yè)的未來要求大力支持主要領域。處理這種互相沖突的情況，就要求企業(yè)的高層管理精簡其他領域，把力量集中在真正重要的領域。
---一個有成長雄心的中小企業(yè)要“像大企業(yè)那樣行事”，高層管理必須很早就開始著手準備變革。具體講來，他們應采取以下3個步驟：
---首先，必須確定各項關鍵活動，并建立一個具備雛形的高層管理班子關心這些關鍵活動。
---其次，必須了解企業(yè)在基本政策、結構、行為等方面是否表現(xiàn)出需要變革的征兆，以便在變革時機到來時，能夠在第一時間知道。
---最后，必須誠實面對自己，并決定是否真的愿意進行變革。
---如果企業(yè)的最高負責人想成為真正的經理，而不是“老師”的話，他就應盡早建立高層管理班子，以替代個人領導。而后，針對企業(yè)的各種關鍵活動，分析自己的個性。他會發(fā)現(xiàn)：總有些關鍵活動不適合他。那么，這些關鍵活動就應由適合的人來做。
---此外，尋求企業(yè)成長的最高負責人必須在變革時機來到時，能夠掌握時機。有一個非常可靠的征兆——成長迅速的中小型企業(yè)的最高層往往會對一起工作的人感到極為自豪，但同時又覺得“這些孩子們都還沒有作好準備”。這正是企業(yè)正確無誤的需要變革的征兆。
---當變革時機到來時，這類成長型企業(yè)的最高層總有理由不委派“孩子們”承擔更重的責任，或者負責某一關鍵領域，如此等等。這就清楚地表明，企業(yè)最高層還沒有做好變革準備。
---所以，高層管理是企業(yè)成長的控制性因素。在變革開始之前，他們必須改變自己的作用和行為，改變他們與其他管理者的關系。
履行讓賢責任
---企業(yè)的成長對于企業(yè)最高層有很多要求：他必須承認，自己已不再是受人贊賞的明星了，而是“導演”。
---以前，他知道企業(yè)中的每一個人、每一個客戶、每一件正在進行中的事，做出每一項決定，解決每一個問題，并為此自豪（就如老托馬斯·沃森）；而現(xiàn)在，他必須通過管理人員的目標管理和自我控制來管理企業(yè)。以前，他有最終決定權，通常也有最初決定權；而現(xiàn)在，他必須建立管理機構。以前，他決定如何做每一件事；而現(xiàn)在，他必須讓員工以自己的方式行事。
---如果有人認為，任何人都能突然做出這種改變，那只有期待奇跡出現(xiàn)。即使是突然的轉變，人們事后回想起來，總會發(fā)現(xiàn)一個長期準備的軌跡。想要企業(yè)成長的最高層人物，應在他必須扮演一個新角色以前的很長一段時間，就準備接受這個角色。
---首先，他必須仔細考慮，他是否真正需要企業(yè)成長，以及他的企業(yè)能否真正成長起來。企業(yè)界的“中產階級”同社會中的“中產階級”一樣，有許多可取之處：不去做一個大企業(yè)，常常更舒服，更能令人滿足。而且對企業(yè)高層人物來講，肯定會擁有更多的個人成就和個人自由。
---每個企業(yè)比照市場的擴展，必須相應地維持最低限度成長。但是，超出這個界限以外追求“更大”，就不一定必要了。一家企業(yè)如果對自己所處的地位、自己的貢獻和市場占有率表示滿足，不想追求“更大”，誰也不能因此指責它“不夠好”或者“價值小”。用經濟語言來講，它可能而且通常比巨型企業(yè)更有生產力。因此，僅僅把成長作為企業(yè)目標是毫無意義的。
---如果企業(yè)的最高層人物決定企業(yè)必須成長，那么，他還應該問自己第二個問題，一個更困難的問題——“我個人需要企業(yè)成長嗎？”
---老托馬斯·沃森雖然將其整個職業(yè)生涯都用于建立一個大企業(yè)，但他清晰地知道自己并不愿意在一個大企業(yè)中工作。但面對由此矛盾而產生的后果，他并不具有智慧或性格力量。而西爾斯公司的朱利葉斯·羅森沃德顯然不是如此。當他認識到自己不想經營一家巨型企業(yè)時，他同時也認識到，西爾斯應該而且能夠成為一家巨型企業(yè)，他替自己做出了正確選擇——讓賢。
---如果企業(yè)最高層人物得出結論，他的企業(yè)必須成長，但他卻不愿改變自己和自己的行為，那么，他只有一條路可走——讓賢。就如同將企業(yè)看作孩子，父母必須認識到，總有一天孩子會長大成人，獨立自主。
---當企業(yè)必須改變主要負責人的作用、行為的時機來到時，如果原來的負責人年事已高，可能是一件好事。這是因為，讓一個六七十歲的人體面地退出，總比迫使一個不愿進行變革的青壯年人退出高層管理更容易。
---企業(yè)是一種人為的成就，它在法律上的所有權只是一種信托。如果最高負責人認識到他不想改變，同時也意識到自己將會壓制、阻礙、窒息他所熱愛和建設的企業(yè)，已不能滿足成長提出的要求，那么，他對自己和他的企業(yè)負有讓賢的責任。